Hay una parte blanda y humana, a la que no se le da el lugar necesario

“Hay una parte blanda y humana, a la que no se le da el lugar necesario”

Mónica Muruaga  es psicóloga y co-autora de “Preparados, Listos, ¡OUT!” y “Burnout, depresión por desgaste”, dos libros que desarrollan el síndrome de burnout, temática que investiga desde 1995. En esta entrevista, Muruaga describe como se da esta problemática en la industria del contacto y destaca como error fundamental a la metodología de selección de personal. “Es fundamental mejorar la selección de personal no solo por el empleado sino también por el empleador”.

 
 

¿Qué es el síndrome de burnout?

 

Burnout en inglés significa quemado. La persona que sufre este síndrome manifiesta un conjunto de síntomas psicofísicos que revelan que ha vivido bajo stress durante largo tiempo, a veces de uno a tres años. A su vez es alguien que no ha tomado los recaudos necesarios y por lo tanto se ha “quemado”; es decir, ha fundido su mente y su cuerpo.

 

¿Cómo se da esto en la industria del contacto?

 

En este momento, no te podría decir la cantidad. Pero si es muy reconocido y difundido la cantidad de empleados enfermos, “quemados” por el stress crónico laboral. En general dejan pasar tiempo y no se observan los síntomas previos al stress crónico laboral. Una persona no se “quema” de un día para el otro, sino que va anunciando síntomas. Esto puede ser sensación de ahogo, mareos, nauseas. Si el equipo está entrenado para notarlos y prevenirlos, es el momento para saber si esa persona está teniendo estos síntomas transitoriamente o por otros temas que no sean laborales, y si es laboral se tendrá que estudiar adecuadamente si tiene la personalidad para enfrentar este tipo de trabajo.

 

Creo que uno de los errores fundamentales es que no hay una buena selección de personal. No todos los empleados que trabajan en la industria del contacto se enferman. Esto quiere decir que hay determinados tipos de personalidad que pueden trabajar en estos puestos. Otros no. Entonces ingresan a estos puestos de trabajo sin un previo estudio serio. Para esto no es suficiente hacer un test de figuras humanas. Es fundamental mejorar la selección de personal no solo por el empleado sino también por el empleador.

 

¿Qué tipo de estudios previos o técnicas de selección recomendarías aplicar?

 

En principio, hay test que determinan cual es el tipo de personalidad del paciente. Por ejemplo, en algunos Call Centers el nivel de presión es muy alto y tienen que soportar un alto grado de frustración. Es el caso de quienes hacen telemarketing, por ejemplo. Una persona que tiene baja tolerancia a la frustración es imposible que pueda desempeñarse en este trabajo sin enfermarse. Sabemos de antemano que son puestos para los que deben contar con un alto soporte de frustración. Lo mismo sucede con los Call Centers de reclamos. Entonces, lo primero que necesita es tener alta tolerancia a la frustración.

 

Luego, lo que yo sugiero, es que haya un programa de asistencia médica psicológica para hacer un seguimiento, para saber como está rindiendo. Pero no solo en los resultados del negocio, sino como está en el trato con sus compañeros, cuales son sus conductas, etc. Hay conductas muy claras que muestran que la persona está por tener un ataque de pánico o entrar en un estado depresivo. Estas conductas pueden ser alto nerviosismo, problemas con compañeros o supervisores, ausentismo.

 

¿Qué otro tipo de estrategias o técnicas a aplicar podrían darse una vez que el empleado ya entró al Call Center?

 

Siempre aclaro antes de contestar este tipo de preguntas que no puedo generalizar. Cada Call Center tiene un perfil diferente. Pero si puedo generalizar en esto: desde ya pienso que tiene que haber una capacitación en los supervisores, en los gerentes y todos aquellos que trabajan con los empleados, para mejorar el trato. Es necesario que estén más atentos en el tema del autoestima de los empleados.

 

A través de información que me va llegando y pacientes que me van contando sus experiencias, hay una creencia negativa sobre este tipo de trabajo. Muchas veces se dice que es un trabajo “basura”. Entonces es necesario mejorar todo esto, porque es una fuente importante de trabajo. Me parece que se apunta mucho al resultado específico y se mide mucho en cantidad. Pero hay una parte blanda y humana, a la que no se le da el lugar necesario.

 

Es importante escuchar a los empleados. Tomar las sugerencias que ellos hacen a ver si es posible hacer algún tipo de modificación. Y de esta manera se están beneficiando las empresas, en el sentido de que si los empleados aportan algún tipo de solución al trabajo y esto se empieza a aplicar, el empleado aumenta su sentido de pertenencia en la organización. Se siente mucho más activo y su autoestima se eleva.

 

Además, al haber más entrenamiento, también se puede ayudar a los empleados a afrontar las situaciones de stress de otra manera. Hay técnicas de relajación, disociación, modificaciones en el ambiente físico, etc. Existen muchos elementos que se pueden trabajar e innovar en un ambiente de trabajo, que mejora totalmente el desempeño de los empleados.

 

¿Qué efectos genera el síndrome de burnout en las empresas, mercado empresarial y mercado laboral?

 

Las consecuencias están ligadas a que si el stress crónico laboral no se toma a tiempo, hay una etapa final en la que se puede llegar a la depresión laboral. Es muy riesgosa sino es tratada. Si es tratada a tiempo, hay posibilidades de que se recupere. Sino queda inhabilitada para el trabajo. Para las empresas esto es un costo altísimo: el ausentismo, volver a buscar personas para el puesto, accidentes laborales, etc. Cuando la carga y presión laboral supera los recursos físicos y psíquicos que tiene, necesariamente va a enfermarse. Y esta enfermedad va a traer sus consecuencias, como disminución en la capacidad de concentración.

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