Los objetivos de calidad no se van a cumplir desde el principio

`Los objetivos de calidad no se van a cumplir desde el principio´

La fase de inicio o “start up” es el primer ladrillo del gran edificio llamado Call Center. La eficiencia en el planeamiento y la ejecución del armado de la operación determinará su grado de éxito. En esta entrevista, el consultor especializado Roberto Solla brinda conceptos, explicaciones y consejos útiles para comenzar a construir un Centro de Contactos.

¿Cuál es el ABC para el start up de un Call Center?

 

Tener bien definido el objetivo, el nivel de servicio y los alcances de las tareas a realizar, así como también las relaciones que deberá haber con las demás áreas de la empresa.  Dentro del objetivo, ¿para qué queremos contar con un Call Center? ¿Para vender, retener, cobrar? Si la respuesta no es clara y no está dada por la máxima autoridad de la empresa, corremos el riesgo de fracasar antes de empezar.

 

Respecto al Nivel de Servicio, no alcanza con definir cuantas llamadas vamos a realizar o atender en determinada cantidad de segundos o qué nivel de recupero deben lograr nuestros cobradores. Aquí el punto es definir qué esperamos perciba el cliente y cómo lo vamos a medir. En cuanto a los alcances y relaciones, ¿hasta qué punto de la cadena de servicio llega la responsabilidad del Call Center? Una vez que contacta, ¿deriva a otra área o completa el control total del proceso?  

 

¿Cómo debe enfocarse la estrategia?

 

Puede ser que con el tiempo las primeras definiciones estratégicas vayan cambiando, y es lógico que así sea, pero en un horizonte temporal de, al menos, seis meses deben mantenerse. Éste sería un lapso razonable decir que la operación está estabilizada. Y la pauta la da el logro del nivel de servicio establecido dentro del marco de rentabilidad fijado por la empresa, hablando de eficiencia y efectividad. A partir de allí es recomendable un nuevo plan de ampliación o mejora: reingeniería de procesos, aumento o disminución del alcance de las tareas, etc.

 

¿Cuáles son los primeros desafíos que un manager debería plantearse al iniciar la operación?

 

En la primera escala temporal de seis meses, deben establecerse hitos con metas claras a lograr en cada momento, para realizar los cambios de manera gradual y no traumática: sintonía fina en la selección y capacitación de la gente, adecuaciones de procesos, ajustes a la tecnología. Toda modificación es parte de un proceso de “prueba y error”, por lo que debe hacerse dentro de un entorno manejable, seguro y representativo de la realidad a fin de que al ponerse en práctica el manager esté completamente seguro del impacto que va producir.

 

¿Cómo se elige el equipo?

 

Si consideramos que las cuatro áreas típicas sonOperaciones, Control de Gestión, Back Office y Control de Calidad, ése es el orden de incorporación de los responsables que me resulta más adecuado. En el área de Operaciones, tanto el responsable máximo como los supervisores deben contar con experiencia en Call Centres y, si es en el mismo rubro, mejor porque aportarán sus conocimientos. Pero debe evitarse que también traigan consigo sus mañas.

 

El área de Control de Gestión tendrá la responsabilidad de monitorear los aspectos “duros” de la operación y prender semáforos de atención ante la potencial ocurrencia de eventos negativos. En el futuro deberá organizar un tablero de control tal que sea independiente de las personas que operen el Centro.

 

El Back Office no sólo es responsable por el manejo administrativo y por “sacar el papeleo de los agentes”. Su rol de contacto con el resto de la empresa y de redefinición y mejora de procesos hace que se deba pensar en gente de la propia compañía con amplios conocimientos de “qué, cómo, cuándo y quién hace cada cosa”.

 

El Control de Calidad no por ser el último en incorporarse es menos importante. La posición va tomando cada vez más peso a medida que sus reportes son el input para training y tracking de satisfacción. Obviamente todas estas posiciones deben estar cubiertas por las personas adecuadas y entrenadas como mínimo dos meses antes del inicio de la actividad. Esto permitirá la manager asegurarse que el mecanismo funcione y esté aceitado.

 

¿De qué modo debe enfocar el manager las mediciones de calidad durante el Start up?

 

Es de vital importancia saber, de antemano, que los objetivos de calidad no se van a cumplir desde el principio. La curva de aprendizaje, aún para un grupo calificado, lleva su tiempo. Por lo tanto, es importante que quién haga estas mediciones “blandas” tenga el mejor oído posible para detectar cualquier desviación y poner en funcionamiento las acciones correctivas al instante, a la vez que desarrolla las acciones preventivas correspondientes.

 

Es aconsejable que, en términos de volumen, la cantidad de escuchas a realizar en este momento sea significativamente mayor que la que se piense establecer para la operación estabilizada: lo que no se corrige al principio, cuesta mucho arreglarlo después.

 

¿Qué aspectos hay que tener en cuenta durante el start up respecto a la búsqueda, selección, capacitación y dimensionamiento de los RR HH?

 

Además de lo señalado anteriormente, entiendo recomendable que el grupo de agentes esté integrado por, al menos, 20% de gente con experiencia en operaciones similares.

Un primer dimensionamiento puede partir de una curva de volumen pre establecida por la industria (con estacionalidades diarias, semanales, mensuales y anuales conocidas). En este caso, lo que hay que hacer es aplicar las herramientas típicas del mercado para establecer turnos en base a skills.

 

El problema se presenta cuando no hay antecedentes para tomar como parámetro. Una manera práctica es comenzar con un mercado de prueba y “aprender” para luego trasladarlo a la realidad completa.

 

¿Cuáles son los factores a analizar a la hora de pensar en tercerizar o no en el Start up?

 

Se deben analizar dos aspectos. En primer lugar, que el porte del proveedor externo nos permita un adecuado “time to market”, ya sea porque cuenta con experiencia en el rubro, tecnología superior a la nuestra, etc.

 

Y, por otro lado, que por la estacionalidad que haya en determinados momentos sea conveniente que el overflow sea tratado externamente para no tener que contar una capacidad instalada que nos sea innecesaria a lo largo del mes/año.

 

¿Qué papel juega un tercerizador o consultor, en caso de que lo haya?

 

Si es adecuadamente seleccionado, el nivel de incertidumbre sobre la operación debe bajar a uno de “riesgo controlado”.

 

¿En todos los casos es una “carrera contra el tiempo”?

 

Aunque no debiera, en general lo es. La mayoría de las veces sucede porque la Dirección incluye en sus planes la incorporación de un Centro sin tener exacto conocimiento de la implicancia de contar con “unos chicos que atiendan el teléfono”.

 

¿Qué presiones adicionales conlleva el período de Start-up frente a una operación tradicional?

 

Hay que demostrar que incurrir en gastos adicionales al principio es necesario para poder ser rentable en la operación. Estos conceptos “one timers” deben ser tomados como inversión y amortizados en un lapso de, al menos, tres años. Tal como a una campaña de comunicación institucional no se la mide por el aumento de ventas en el mes de su lanzamiento y su costo se distribuye contablemente en el tiempo, así debemos trabajar con los gastos del Start up.

 

¿Qué cosas no volvería a hacer en un Start up?

 

Dejar que la ansiedad mandesobre el profesionalismo: si se establece un plan y un modelo de trabajo coherente no debe ser modificado ni “achicado” porque “tenemos que salir ayer”.

Esta entrada fue publicada en Notas. Guarda el enlace permanente.