CPM (Customer Process Management) – La clave para la personalización en masa

 

En un mundo en el que cada vez se presta más atención al cliente y el panorama de negocios se vislumbra más despejado, incitando a la inversión en tecnología para impulsar el crecimiento, las empresas siguen recurriendo a las soluciones de administración de las relaciones con el cliente (CRM) en busca de una respuesta a la necesidad de mejorar su desempeño.

En consecuencia, Gartner reporta que, en todo el mundo, los ingresos en el mercado de software de CRM crecieron casi 14% en años recientes. Y alrededor de dos terceras partes de las empresas en un estudio global de CEOs realizado por IBM ponen la mirada en CRM como factor determinante para hacer crecer sus ingresos, mejorar la experiencia y retención de sus clientes, e influir en el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Sin embargo, ¿están esas organizaciones una vez más condenadas a sufrir una decepción? Al igual que le ocurrió a una generación pasada de usuarios, ¿están muchas de ellas destinadas a gastar fuertes sumas en las tan anunciadas soluciones de CRM, sólo para descubrir que los beneficios se quedan muy cortos respecto a las expectativas?

Existe un límite en lo que CRM puede hacer para entender al cliente y satisfacer sus necesidades. En cambio, la Administración de los Procesos del Cliente (Customer Process Management o CPM), un esquema a base de reglas, va un paso crucial más allá, al diferenciar la oferta de productos/servicios y hacer posible una experiencia del cliente verdaderamente positiva – las claves para la retención y el crecimiento de la base de clientes.

La firma de análisis Forrester Research lo explica de la siguiente manera: “CRM se está convirtiendo en administración de los procesos del cliente. La innovación en los procesos es la clave para entregar una experiencia del cliente ‘con el sello de la casa’ que distinga a su empresa de sus competidores.”

‘Inteligencia’ de datos

Al hacer una exploración de la notoriedad de que ha gozado CRM en los últimos años, no resulta difícil ver por qué tales tecnologías han logrado afianzarse a tal punto en la conciencia empresarial. Durante más de una década, el concepto del “cliente como rey” era poco más que palabras huecas en el mundo de la administración, un mantra que se veía más a menudo en la violación que en la observancia.

Aún más recientemente, a la luz del recrudecimiento de las condiciones en el mercado global y de una mayor “comoditización” de los productos, las empresas han reconocido la necesidad de entender mejor a sus clientes y prospectos si es que han de mejorar su competitividad.

Y, desde esta óptica, las tecnologías de CRM parecen ofrecer una respuesta pues, en el punto en que el cliente se encuentra cara a cara con las marcas y valores de la empresa, hace acopio de todos los conocimientos sobre cada cliente recabados a través de cada interacción de ventas, mercadotecnia y servicio, tanto entrante como saliente.

Sin embargo, a pesar de haber invertido en soluciones de CRM, a menudo muy costosas, son muchos los fracasos que han llegado a oídos de la opinión pública. En algunos casos se ha debido a que se implantó la tecnología antes de definir una estrategia eficaz de clientes; en otros, la razón radica en la imposibilidad de alinear el resto de la organización con los nuevos imperativos que dicta CRM.

Pero la principal razón por la cual tantas implementaciones de CRM han decepcionado está clara: El concepto de CRM, típicamente, se concentra principalmente en ‘datos’ – en pocas palabras, entre más sepa usted acerca de sus clientes, más probabilidades tendrá de ganar.

No obstante, por sí solo, esto no basta. En cambio, al introducir una administración inteligente de los procesos de negocios (BPM), el énfasis se traslada al proceso y al uso inteligente de esos datos. De pronto, y por primera vez, se hace posible crear un proceso a la medida en función de cada cliente individual y de sus circunstancias.

Una nueva ecuación comercial

En una implementación de CRM típica, gran parte de inversión se canaliza a la creación de una base de datos subyacente totalmente funcional destinada a capturar y almacenar un acervo gigantesco de datos sobre el cliente, lo que se traduce, a su vez, en un costo significativo para el negocio. Sin embargo, lo que hace falta aquí son sistemas que aprovechen los datos para automatizar la toma de decisiones y las transacciones de servicio más complejas.

En cambio, una solución de CPM intuitiva e inteligente coloca a los procesos en primer lugar, exigiendo sólo aquellos datos específicamente necesarios para respaldar cada proceso. El resultado es mucho más poderoso, ya que puede interrogar a las aplicaciones existentes dentro del negocio con rapidez y eficacia, creando procesos ‘bajo demanda’ –en tiempo real—que resultan adecuados para el cliente y adecuados para el negocio.

Y, en una época en que los requerimientos de negocios cambian con mayor frecuencia en respuesta a la competencia y la regulación, se plantea una ecuación sencilla pero a la vez reveladora:

CRM + BPM = CPM

Servicio al cliente, mejoría operativa

En la actualidad muchas organizaciones se encuentran ante una encrucijada. Por una parte buscan, evidentemente, elevar la calidad del servicio y ofrecer a sus clientes existentes y potenciales productos nuevos y excitantes. Sin embargo, la presión por abatir costos y mejorar continuamente la eficiencia operativa continúa siendo inexorable.

Tratar de conseguir ambos objetivos ha dado lugar a más de un falso amanecer. Durante algún tiempo, la sabiduría tradicional consistió en tercerizar la prestación de servicios de call center hacia economías que ofrecían ventajas de costos, con la esperanza de que sería posible lograr ahorros significativos con un riesgo mínimo o nulo para los niveles de atención.

Sin embargo, la realidad a menudo ha sido que, con una Dirección sometida a mayores exigencias de lo esperado, y en vista de los altos niveles de rotación de personal, no ha sido posible alcanzar los niveles de ahorro anticipados. Al mismo tiempo, el servicio al cliente ha sido objeto de una presión creciente – y, en algunas ocasiones, de un implacable escrutinio por parte de los medios de comunicación.

En respuesta, algunas instituciones de servicios financieros en particular están volviendo a tomar las riendas de sus servicios de call center, con el fin de diferenciar su propuesta de servicio y reconquistar los corazones y las mentes de una clientela cada vez más exigente y voluble.

No obstante, el dilema persiste. La mayoría de las opciones de mejora interna tradicionales ya han sido puestas en práctica. Por lo tanto, una vía consiste en recurrir a opciones de off-shoring aún más baratas. Pero la cuestión, en cuanto a las repercusiones para la calidad del servicio, permanece intacta.

Otra opción es dar un paso atrás y echar una mirada inteligente a todo el proceso desde un ángulo distinto, planteando simplemente la siguiente pregunta: “¿Por qué se está poniendo el cliente en contacto con nosotros?” La respuesta es que la gran mayoría estarán llamando, no con una petición para que la organización les venda algo, sino más bien porque hay algún problema, ya sea con el producto o con un aspecto de la entrega del servicio de soporte.

Ya existen algunos ejemplos excelentes de mejores prácticas en la entrega del servicio – empresas que cuentan con personal de alto calibre en el call center, respaldado por procesos efectivos – que han dado como resultado una diferenciación clara y bien reconocida en sus mercados.

Se ha demostrado que tales inversiones reditúan en varios frentes. Dado que cada agente puede atender un espectro más amplio de necesidades, su productividad mejora y se abate considerablemente el número de casos en que es menester hacer costosas escalaciones.

Además, un servicio de calidad superior también tiene mayores probabilidades de poner al descubierto – y de poder satisfacer – más necesidades o requerimientos. Y esto es precisamente lo que entrega una solución de CPM a base de reglas.

Dos ejemplos sencillos ilustran este concepto. En el caso de una aclaración de tarjeta de crédito — relacionada, por ejemplo, con un consumo no autorizado – una llamada al centro de contacto por lo general desencadena internamente una serie de pasos. Esto incluye tanto la validación del cliente como la transferencia a uno o más departamentos especializados, haciendo necesario en ocasiones que el cliente llame a diferentes números telefónicos.

Algunas soluciones evitan esto cerciorándose que la llamada inicial sea canalizada al agente más adecuado quien, armado de una visibilidad en tiempo real de la relación con el cliente y de la transacción, puede resolverla en primera instancia con el apoyo de procesos de negocios debidamente orientados y sensibles al contexto.

Asimismo, si un cliente reporta un teléfono robado a su compañía celular, esto pone en marcha varios procesos paralelos, entre ellos la cancelación de los cargos por llamada y el suministro de un teléfono de reemplazo. Más importante aún, también genera varias oportunidades de venta – a menudo perdidas – como por ejemplo un seguro o un equipo más sofisticado.

Personalización del servicio al cliente

Una organización se enfrenta a diversos retos para hacer de su visión de servicio al cliente toda una realidad: tiene que retener a sus clientes más valiosos; automatizar el trabajo, elevar la productividad y abatir costos; e introducir rápidamente nuevos productos y servicios.

Desde el punto de vista de la consecución de estos objetivos, el CPM a base de reglas es mucho más que un accesorio de servicio al cliente. Proporciona la capacidad para administrar la atención al cliente en toda la empresa, con herramientas para atender múltiples canales, mercadotecnia y prestación del servicio, así como para monitorear, diseñar y desarrollar mejoras para las operaciones de servicio al cliente de cualquier organización.

Su abordaje, ‘en función de la intención’, para el servicio al cliente, se convierte así en la clave para lograr la personalización en masa, desde hace mucho el Santo Grial de la administración del cliente – otrora tentadoramente inalcanzable, pero ahora una meta asequible en la cada vez más encarnizada batalla por lograr la diferenciación en los inclementes mercados internacionales.

Al desplegar el personal adecuado para la atención al cliente, con las herramientas adecuadas para mejorar los índices de resolución en primera instancia, se elevarán la calidad del servicio y la productividad al tiempo que abaten los costos. Un aspecto crítico es que la respuesta no radica en la administración de los datos, sino en la administración de las reglas. Y, al devolver el control al negocio, ahí es precisamente donde el CPM a base de reglas rinde frutos.

En un mundo en el que todo mundo trata de dilucidar cómo venderle más a cada cliente, un cliente satisfecho tiene más probabilidades de seguir siendo fiel y responder en forma positiva a los intentos de venta cruzada y up-selling. En otras palabras, todos ganan.

Fuente: ContactCenterWorld 

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